质量管理文件之于制造型企业，特别是模具制造业企业，就像法律文件对于国家一样重要，笔者问很多企业的质量管理人员这样一个问题：生产员工可否在生产现场很方便地看到他需要看到的所有质量文件吗？答案让我们很吃惊：否！所有人都知道，质量文件制作出来不是为了存档，而是为了让相应的员工熟悉并执行的，如果他们不可以很方便地看到这些文件，那么结果会是什么样？从这个角度来说，下面的照片就是我们需要认真思考的：这样的文件放置地点，在上班的时候哪个员工敢到这里来看？

某模具企业生产现场质量文件看板的放置地点

从这个角度来说，只有一个答案：质量文件一定要放在员工阅读和学习最方便的地方。

其二，我们都知道，信息传输效率最高的媒体是视频，其次依次是照片（示意图等）、音频和文字，对于制造企业来说，视频和音频可能有点困难，但是，照片却是说明问题最简洁明了的表达方式，不幸的是，多数企业的质量文件却以文字的形式出现，这就影响了质量管理信息的传输效率，而员工们也不愿意阅读这样的文件。

因此，要解决员工们对质量管理信息的熟悉问题，首先需要思考的问题就是质量文件的制作方式。笔者在很多公司中看到的质量文件几乎没有考虑以上的理念，文字占到了文件内容的90%以上。事实上，以下的做法非常有利于员工们对于质量管理信息的熟悉，最合适的形容词就是“悦读”：

Ø        使用照片说明质量信息，例如数据、关键点、要求等；

Ø        使用照片说明正确的操作与加工过程等；

Ø        使用照片说明以往质量问题的发生过程等。

以下的照片就是正确的质量文件的质量表现：

“上乘质量”的质量文件案例

有关质量文件的质量问题，笔者有以下的网络文章可以参考：

http://tieba.baidu.com/f?kz=365887872

六、QCC品管圈与质量提升

QCC品管圈，是全面质量管理（TQM）在应用中的具体组织形式。TQM最早起源于美国，却兴盛于日本，在1978年进入我们国家，但是直到今天，才被企业认识到其中的重要性，笔者是国内知名的TQM培训专家，常年进行TQM的培训，但是目前多数的民营企业在QCC品管圈推广与应用方面非常缺乏力度，因此造成企业质量改进工作没有本质的进展，特别是生产一线管理人员和员工质量改进手段缺陷。

要在企业中建立TQM管理系统，推进QCC品管圈建设，简明的步骤是：

1、制定相应的QCC推进计划，如下图：

QCC品管圈推进计划案例

2、制定相应的激励措施，鼓励员工们参与到QCC品管圈活动中来，例如：

QCC品管圈激励方案案例

3、成立QCC品管圈推进的虚拟机构，负责相关工作的落实，虚拟机构示意图如下：

QCC品管圈虚拟管理机构示意图

QCC改善系统的建立，不是一个一蹴而就的事情，需要从企业的高层到基层员工都给予足够的重视，因为它是企业质量改进的基础却很重要的方法。

结束语

模具企业的质量管理，是所有制造业中要求最高的，相关部门的管理人员必须从实际出发，结合自己企业的具体情况，不断摸索有效的质量管理方法。本文中的六个方法，是笔者在众多模具企业中进行辅导培训工作中的感受，希望能够对模具企业的质量管理改进有抛砖引玉的作用,同时欢迎您和笔者进行交流。

质量，是模具企业的生命，任何模具产品是不允许有任何质量问题的，因此建立有效的质量管理体系十分重要，而在质量管理体系中，每月至少一次的质量分析会占据重要的地位。

笔者曾经辅导过的很多企业也召开质量分析会，但是这些质量分析会大多数是因为出现两比较严重的质量问题才召开的，并没有常规的质量分析会。质量分析会的开会周期一般为每月至少一次，可根据企业的管理情况自行确定开会的时间，质量分析会的主要任务有三个：

图1：质量分析会的主要任务

根据质量管理水平相对比较高的企业经验，质量分析会每月一次的参会人员是企业所有部门经理以上级别的管理人员，而每个季度则会将生产上所有的管理人员（包括）班组长也纳入到参会人员中。

质量分析会的重要内容中，有一项就是对照年度的质量改进目标，对目前的完成情况进行分析，而年度质量改进目标是《年度质量管理计划》工作中的关键内容，但是遗憾的是，实际工作中能够制定《年度质量管理工作计划》的企业不是多数而是少数因此质量管理工作就成了“天天救火”性质的工作，下图是某个大型模具企业季度大型质量分析会中，针对设计部门的质量分析结果的部分内容截图：

图2：针对设计部门的质量统计数据与年度目标的对照分析

图3：设计部门质量管理细化分析

质量分析会，特别对于模具企业来说，是质量管理中的重要手段，需要给与足够的重视，事实上，每个月质量分析会的有效召开，就会让“救火”性质的质量会议减少，进而提高质量管理的水平。

(内容待续）。

理论上来讲，质量文化就是企业和社会在长期的生产经营中自然形成的涉及质量空间的意识、规范、价值取向、思维方式、道德水平、行动准则、法律观念，以及风俗习惯和传统惯例等“软件”的总和，它不仅直接显现为产品质量、服务质量、管理和工作质量，而且还延伸表现为消费质量、生活质量和环境质量，集中体现为整个民族素质的高低。

质量文化到底如何建设呢？方法有多种。首先来看这张照片，图4：

图4：质量曝光台案例照片

照片中，是一个企业的厂房门口，明显可以看出来，是一个“不合格品曝光台”，准确来说，这就是质量文化建设的行为。假设一下，这样的“质量曝光台”，如果在公司的行政办公楼最明显的地方、如果在公司食堂里最明显的地方、如果在车间最明显的地方等，那么公司所有的管理人员、员工都可以最大限度地看到，那么相信多数人的心里都会有不同的“感觉”，而对于公司质量问题的、这样的感觉，就是加强质量文化建设的有效手段，相信这样的手段就可以加强所有员工的质量意识。

根据在培训课堂中的粗略调查，超过90%的受训者都认为，如果他作为客户，在供应商的公司里看到这样的“质量曝光台”，会比看到相应的“荣誉榜”等之类的内容更增加自己的订货信心。这样的方式只是众多质量文化建设方式中的一种，从本文的其他部分同样可以感受到质量文化的具体体现。

三、质量培训与效果推进

质量培训，特别是针对生产一线员工的质量培训，一直是各个公司的难题，除了培训时间和培训师以外，最头疼的莫过于培训教材了；同时，大家有一个共识，那就是“可以犯错误，但是我们不容许犯同样的错误”，但是到了企业的质量管理方面，这个共识就被彻底打破了，几乎所有的企业都在经常性地发生着类似的、甚至是完全相同的质量问题。那么下面来探讨如何解决以上的问题。

第一，针对员工质量培训的教材如何编制？见图5：

图5：针对员工的质量培训教材编制步骤示意图

通过以上方式编制出来的质量培训教材，可以说是所有质量培训教材中最适用对应企业员工的、最好的培训教材，暂且可以把这样的培训教材称作“十分钟质量培训教材”。结合以上的培训教材，按照同样的方式，还可以把在模具生产过程中重要的质量要求文件也编制成教材，一般情况下，这些培训教材大致可以分成图6所示的几个类别：

图6：“十分钟质量培训教材”基本分类示意图

第二，培训时间和地点如何确定？

根据笔者的不完全统计，目前能够坚持召开班前会的企业不足三分之一，但是，班前会是制造型企业，特别是模具生产企业最为重要的生产管理方式，坚持每天有效召开班前会，是加强质量管理的基本手段。事实上，利用上面编制好的培训教材，请质量部门的相关工作人员和管理人员参与到班前会当中，通过班前会对员工进行质量培训是最佳的机会。以这种方式对员工进行质量培训，以下的几个问题必须给予足够的重视：

1、通过合理的培训计划安排，确保培训内容首先以和相关受训人员所在岗位相关度最高的内容为优先，并按照相关度强弱依次安排；

2、培训时间建议每周利用一次班前会进行培训，培训时长控制在十分钟左右；

3、培训地点建议选择当时质量问题发生的地点，培训人员甚至可以在相应的设备或设施上进行相应的演示；

4、可以把培训教材复印多份分发并送给员工保存，培训结束后培训人员应记录培训信息，确保培训计划的有效执行。

长此以往坚持培训，不仅仅解决了对基层员工进行质量培训的问题，同时也建设了公司的质量文化，相信全体员工的质量意识会因此而有大幅度地提升。

(内容待续)。

图1：物料在生产现场六种状态与表示符号

其中停留是物料计划中的等待时长，而停滞是因为各种故障而多余的等待时长。
   使用以上六个符号，根据模具生产具体特点，结合公司生产场地的具体位置、距离等特点，可以画出模具生产的具体真实流程，见图2：

图2：某模具生产流程示意图
   有了以上的具体并真实的生产流程图，就可以按照以下的步骤来分析质量缺陷的重灾区了，见图3：

图3：质量重灾区分析步骤示意图
   以上方法的优点在于，能够抓住质量问题的重灾区，集中“火力”攻克质量问题多发工段的问题，从而达到整体提升质量水平的目的。其中，应用鱼刺图进行原因分析，需要和相应工段的管理人员、员工等进行深入沟通，找到质量问题的根源，也就是“缺陷源头”，进行制定详细的解决方案，有步骤、有计划地解决问题，提升质量管理水平。
以上方法的关键在于，分析的周期建议以三个月为准，即每三个月进行一轮这样的分析过程，如果再结合公司的每月至少一次的质量分析会（具体内容见下期），效果就会更有效。循环几次以后，就能够明显感觉到质量问题减少了。以上方案在河北泊头某模具公司应用两个月以后，统计数据表明，质量问题减少了31%。（待续）
由刘立户老师撰写的文章《有效提升模具企业的品质管理》发表于《东方模具》杂志，全文分为两次出版。本网站将分4次发表。]]> 6783321@http://fotp.bokee.com/ FTF生产管理培训 2008-08-18T13:41:53Z http://fotp.bokee.com/6724053.html        刘老师，我从事管理已经快2年了，可以说我是个刚出生的牛犊。在管理方面是个刚刚学会叫妈妈的娃娃。大道理我也知道不少，我也去试过发奋图强，也积极的去改变自己的思想。但总是三分热度。在我亲朋好友眼里，我是个聪明，领悟能里很高的孩子，但我就是专心不了。可能我有这样的恒心，缺少的是坚强的毅力的原因吧。

       不过刘老师，你那句话，我是终生难忘的，这句话我的父亲也说过很多遍，每当父亲这样说我，我都很烦躁，但听你刘老师说过，我突然感觉这句话是那样的让人深省，也给了我很大的勇气，让我看清了自己。人的黄金时间也可以说人事业上的发展就在这20-30岁之间。

        刘老师我想请教你下，我管理的下属都是40几岁的一线员工。平时都是主任以威严管理着他们。他们很怕的。现在公司为了锻炼我，让我试着去管理，我特别想做到的就是公平公正的管理，把员工的机动能力提高到90%，都能发扬到团队的作用。我试过去和他们心对心的接触，也试过用道理去说明事情的因果，也用奖罚制度去试过等等，但收获的成果是原来什么样还是什么样。是不是我自己太年轻的原因还是我太轻率的原因，还是我缺少管理经验的原因了。
       对了,我企业是属于化工行业。

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       谢谢你的真诚表达。你是化工行业的，我是从南开大学1990年化学系催化专业毕业，同时拿到了管理系的企业管理专业学士学位，所以我们两个应该有很多的共同语言，至少是在生产上。

       首先说说我的经历。我个人1990年毕业以后，就在一个化工公司的车间里面实习，我没有像别的大学生一样总想着到科室工作，而是在车间里踏踏实实下、工作，并且向领导申请，把我的实习期延长到一年半，并且要求给我特权，让我可以拿到每个岗位的合格操作证。总经理非常愉快地批准了，一年半以后，我拿到了合成氨所有七个大岗位的操作证，到今天，都是那个公司的唯一一个人。见习结束以后，我又向总经理提出，年轻是我的缺点，年轻也是我的优点，我需要机会，大约10天以后，我被公司任命为一个催化剂车间的车间主任，那个时候，我刚刚25岁（关于车间的管理，后面给你说）。一年半以后，车间管理进入了良性循环的状态，这 个时候，我向老总提出了辞职，我去了西安一个公司搞销售，从一个基本的业务员做起，销售的产品是二类机电，一年半以后，我成了这个公司的销售总监，干了一年后，我又一次辞职，到一家制药公司应聘班组长，非常顺利我就得到了。

       到了这家公司，班组长只做了四个月，我就被任命为生产部部长，又过了四个月，被任命为总裁助理，三个月以后，就被集团公司任命为一家子公司的老总，一家有65多名工作人员，40多名销售人员的生物制药公司。这个时候，我的年龄是30周岁。
  
        如何把你的车间管理好，这次我们先不说，先说说工作。工作就像你的情人或者是你的爱人、你的朋友一样，你如何对待你的工作，你的工作就会如何对待你，你对你的工作付出了多少，你的工作就会回报你多少，包括你的待遇和你的职业生涯，不公平肯定是暂时的，但是结果一定是和你自己直接相关的。

       在我工作的过程中，我有八个字一直伴随我自己：机遇（或者是命运）、天资、努力、耐心。有机遇（你的机遇不错），但是却没有后面的三个，不行；有了机遇，如果没有天资（上帝给你了很好的天资），不行；如果上面两个都有了，努力则是关键，6σ概率条件下，不努力是不能成功的；而任何一个人的成功都不会一帆风顺，所以在遇到困难的情况下，耐心是十分重要，并且是决定性的因素。这八个字伴我度过了35年的人生路程，到了35岁以后，这八个字变了，但是对于你来说，这八个字现在也许是最重要的。

       好了，这次就先谈到这里，至于后来的八个字和如何能够把车间管理好，我们下次聊，收到我的邮件以后，如果有什么感受，欢迎沟通交流。

Q:   多年来一直困扰我的是公司内部的管理：公司架构的合理性；生产流程的合理和优化；质量体系的建立和执行。产品质量提高同时如何减少无谓损耗降低成本；如何使生产的反应更加快捷，适合小而全的订单生产；在合理库存情况下提高生产速度；如何控制合理库存和合理损耗等等问题。

A:
1、公司构架的合理性。相信您头疼的问题可能是生产管理部门的设置与相关部门的人员职责。不知道您公司的人员总共有多少，一般情况下，如果通过营销总监、生产总监、技术总监（或者兼任质量总监）、财务总监、行政总监等五个职务就可以建立就可以完成公司的基本构架，同时重要的是为各个大部门合理配置工作职能，并能够执行下去。我在其他公司遇到的主要问题是老总过多参与下面的具体工作，造成下面的管理人员工作积极性上面的问题和执行方面的问题，这个问题的解决，如果有您的大力配合和执行力能够到位的情况下，一个月左右就可以解决。

2、生产流程合理化。实际上就我所预计，您公司的生产现场管理如果没有过关的话，这个问题就肯定存在。在生产现场管理的基础上，流程的标准化是通过对工序进行精确控制来实现的。即我们很多公司的生产管理者重视了加工的过程，却对生产现场物料的停留、搬运的优化、没有精确控制，事实上，影响我们生产效率的主要问题，是对物料的停留时间和搬运的时间没有控制，同是员工的成本意识淡薄。所以，流程优化问题是建立在合格的生产现场管理基础上的重要工作。所以，在管理构架基本合理的基础上，首先要做好生产现场管理，然后过渡到工序的分析与优化，也就是您说的流程优化的问题解决上来。

3、管理质量。质量应该是看得见摸得着的，通过对质量管理系统的建立、以往质量错误的分析与解决、加强质量培训（利用班前会进行培训）、加大质量文化建设力度（质量教材的制作、质量缺陷曝光台）等的加强，完全可以解决您公司的质量问题。

4、您提出的最后一个问题，实际上就是成本控制的工作。成本的控制，希望您还能记得我在课堂上面讲的“五三模型”，这当中就包括了控制成本的诸多方法。当然，如果能够在你们公司建立QCC小组和改善系统，我相信质量问题会在短时间内得到改善的。

示意图如下：

设备       物料    人员
加工       加工    加工
维修       搬运    搬运
维护       停留    等待
停机       停滞    怠工      
空转       数检    数检
转换       质检    质检

       浙江湖州先登电工有限公司的老总干总在听完刘老师的课程以后回到自己的公司里面，认识到这个观念的重要性于是在车间里显眼的地方挂上了一个横幅，上面写着：最大的浪费，就是不知道什么是浪费。这是一句非常经典的标语，不仅仅对于自己公司的员工具有深远的教育意义，也是对刘立户老师培训思想的高度总结。

生产流程化管理的内容如下：

生产制造企业在进行流程设计时，一般要遵循如下原则：